項目管理包括眾多環節和涉及諸多因素，高級項目經理如何領導項目團隊最終取得項目的成功，關鍵在于腳踏實地的執行。執行對于項目管理者來說，就是項目管理理論、方法和經驗的綜合靈活運用。執行不僅需要得到項目管理者的高度重視，而且需要項目成員的正確理解，這兩個方面相輔相成，缺一不可，猶如人的雙腿，支撐著整個項目團隊朝著目標方向一步一步邁進。
　　關鍵詞：執行，項目管理
　　前言
　　·兩家旗鼓相當，勢均力敵的企業，一年簽訂的合同額都是一個億，為什么一家嚴重虧損，而另一家卻贏利上千萬。
　　·兩位條件相似的職業經理人，負責相似的項目，為什么一位潰不成軍，而另一位卻圓滿成功。
　　·我們思考一下項目管理失敗的原因，因素很多，關鍵一點在于執行不到位。
　　“執行”一詞近期頻頻出現，成為了企業管理者討論的熱門話題之一。執行如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，而是沒有采取實際的措施來建立一種執行文化。
　　執行作為一門如何完成任務的學問，教會我們怎樣通過有效的實際行動將設想的目標一步一步的轉化成為現實的成果。執行這個詞，看似簡單，實際隱含了深刻的意義，俗話講：說起來容易，做起來困難，也就是這個意思。執行更加注重完成任務的具體實踐過程，既強調了執行的過程，也保證了執行的結果。
　　“就我個人對企業經營的理解，決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運作流程是核心的三個決定性要素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的困難。而只有將戰略、人員與運作進行有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。”這是聯想控股公司總裁柳傳志對執行的深切體會。
　　對于計算機信息系統集成企業來說，企業的經營發展目標歸根到底就是許許多多具體項目切實執行結果的綜合體現。項目目標能否實現？項目管理是否有效？關鍵也是在于腳踏實地的執行。
　　執行是項目管理過程中管理者所面臨的問題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的項目里程碑等東西，它是一整套非常具體的行為和技術，它們能幫助項目經理在現實具體情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。執行本身就是一種實踐，項目管理者永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。
在項目管理中，執行是一套系統化的流程，它包括對項目管理方法的切實應用、反復總結，對項目最終目標的謹慎規劃、大膽質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對項目所面臨的周遭環境做出假設、對團隊的能力進行評估、對團隊成員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與項目成績的結合。
　　為了保證執行的切實高效，有兩個方面的條件是必須具備和保持的，一是項目管理者自身重視執行，二是項目成員正確理解執行。這兩個方面相輔相成，缺一不可。
　　一、項目管理者自身重視執行
　　真正的問題在于，執行這個詞聽起來可能不是那么吸引人。高級項目管理們總是喜歡自己制定策略，然后把執行落實的任務交給手下的項目經理們。只要有了好的想法，一切都會順理成章地發展，直到產生好的結果。但實際上，輕視執行的重要性根本上就是錯誤的。
　　大多數成功的項目管理者都需要有一種執行的本能，他堅定相信，“除非我能使這個項目計劃真正轉變為現實，否則我現在所做的工作根本沒有任何實際意義。” 執行是企業高級項目經理的重要工作之一。
　　不少高級項目經理認為，作為諸多項目的統籌者，不應該屈尊去從事那些具體的工作，只需要站在一旁，進行一些統籌性的思考，用項目目標來激勵團隊的成員，而把那些具體工作交給手下的項目經理們。當然，這種領導工作是每個人都向往的。
　　在項目管理過程中，執行核心在于三個核心流程：人員流程、策略流程和運作流程。所有的項目經理都在以某種特有的方式在利用這三個流程，但在大多數情況下，它們都無法將這些流程緊密地結合起來，只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續從事自己原來的工作。高級項目經理通常只花不到半天的時間來對項目計劃——人員、策略和運作進行評估，而且在大多數情況下，這些評估也都沒有體現出應有的互動性。而實際上，在項目評估中需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現實。為了實現目標，團隊所制定的每一項任務都應當有人負責落實——整個團隊應該進行公開地討論，而且討論的結果應當為那些具體負責的人所認可，只有這樣，才能真正地落實每一項任務，并給予表現優異者以適當的獎勵。項目經理需要不斷跟進，以確保整個計劃都在得到正確地執行。
　　在項目中綜合運用這些流程的過程實際上也就是一個執行決策的過程，具有執行意識的項目經理都能深入而持久地開展這些流程。誰來負責某項工作，如何衡量團隊成員的工作業績，如何進行責權利分配？為了執行一個項目，需要企業進行哪些人力、技術、物資和資金方面的投入？當項目發展到一定階段的時候，企業是否擁有足夠的能力來將這一項目繼續執行下去？該項目是否能夠為組織帶來取得成功所必需的收益？這項任務是否可以被分解為一些可行的子方案？參與項目的成員有否就這些問題展開爭論，找出客觀現實，并最終得出具體而實際的結論。每個成員都表示同意自己的職責，而每個人也都將為完成自己的任務而開展工作。
　　對于一個項目來說，要確保項目目標最終得到實現，它的必須全身心地投入到該項目的運作當中。高級項目經理并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與甲方和項目經理閑談——雖然這也是他們工作的一部分，而且必須切身地融入到項目運作中，必須對一個項目、它的團隊和周遭環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。
　　高級項目經理必須親自運作這三個流程——挑選項目經理、確定策略方案以及引導項目運作，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，高級項目經理們都不應當將其交付給其他任何人。
　　試想一下，如果一個高級項目經理只是在辦公室里與項目成員達成協議，并把所有的管理工作都交付給自己的項目經理，情況會怎樣？高級項目管理者的主要工作應當是在實際項目運作上完成的，他應當通過實際的觀察來發現項目成員的個人特點，只有這樣他才能為自己的項目成員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的項目成員。
　　只有高級項目經理才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，并隨后對整個項目討論過程進行適當的引導，最終做出正確的取舍決策。而且只有那些實際參與到具體項目運作當中的管理者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強硬而一針見血的問題。
　　要求高級項目經理重視執行的重要性，并不是說要項目經理進行微觀管理，這種做法會降低團隊成員的自信，吸干他們的主動性，并扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因為那些不斷對下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執行人員更了解實際情況。相反，重視執行的重要性應該是一種更為積極的參與——首先完成一名高級項目經理所應該完成的工作。在實際項目管理中，我們發現那些非常善于執行的高級項目經理常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節性工作。他們根據自己對項目的理解不斷提出新的問題，將項目存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題。
　　在擔任通用電氣CEO的最后一年里，杰克·韋爾奇—一如其20年來的習慣—花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運作計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，杰克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。
除非項目經理都能夠切實地掌握和實踐執行的學問，否則項目難以圓滿達到預期目標，也無法真正地適應不斷變化的環境。執行應該成為項目的策略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間不可缺失的重要環節。從這個意義上說，執行是一名項目管理者的主要工作，必須得到管理者的高度重視。