【篇一】內部風險控制調研報告
一、內部風險控制工作的難點
（一）思想認識不盡到位。人民銀行內控制度主要目標在于控制風險，提高內控制度執行力對防范各類風險具有極端的重要性。但部分干部職工對此認識不夠到位。一是少數領導干部認識不足、重視不夠，對內控制度建設存在畏難情緒，未將內控真正滲透到各項業務、各個操作環節之中。二是部分員工認識不足，忽視內控制度在風險防范中的重要作用，在業務操作中憑經驗、圖方便，有章不循的現象時有發生。
（二）制度本身不盡完善。一是部分內控制度不全面。一方面，有的業務從上到下制度缺失，比如關于同級監督，總行到目前為止還沒有出臺相關的規范性文件。另一方面，部分單位自身內控制度缺失。如有的缺少科學決策和民主監督方面的內控制度，有的制訂的內部控制制度不能涵蓋業務操作的各個環節等。二是少數制度設計的系統性不強。部分支行直接將上級行的規章制度作為自身的內控制度，有的內控制度是由基層行各個業務部門和部分綜合監督部門分別制定，對業務職能發生交叉的部位和崗位之間相互制約問題考慮欠周，缺乏明確細致的規定。三是內控制度修訂不及時。有的支行未根據人員、業務、環境的變化以及職能的調整及時修訂內控制度，尤其在反洗錢、征信、外管服務方面的內控制度很少，內控制度建設遲緩。四是個別內控制度可操作性不夠強。有些內控制度較原則，有些內控制度又過于簡單，或過于復雜，或與現實情況不符，不能為業務開展提供有效的指導和控制。
（三）隊伍結構不盡合理。主要表現在：一是人員數量不足。按照因事設崗的原則，每個崗位均有其職責并形成一套操作流程，因人員不足，難以滿足相互制約要求，尤其在業務人員出差或休假等情況下，違規兼崗頂崗現象難以避免，強制休假和重要崗位定期輪崗制度難以完全實行，潛在風險較大。二是人員老化趨勢嚴重。多年來，基層央行尤其是縣級支行員工老化趨勢日益嚴重。三是人員素質參差不齊。部分員工整體文化水平、知識結構難以適應新業務發展的需要，加之系統的業務培訓較少，員工在內控制度的理解和執行上有時難免出現偏差。
（四）管理體制不盡科學。一是由于人員流出渠道還不順暢，縣支行又無人員進出處置權，使少數不愿受內控約束的員工得不到嚴厲處理，制度威懾力不強。二是內審、紀檢監察等再監督職能未能充分發揮。目前，基層行內審、紀檢部門未配備專職人員，且工作人員行政關系在本單位，致使同級監督缺乏應有獨立性。同時，干部提拔、職稱評聘、評先評優往往都以票定人，一些監督人員因擔心丟票而不愿打破情面，深查深究。
（五）相關機制不盡配套。一是內控建設評估機制不配套。目前，基層行雖然建立了內控評審系統，但因評審系統自身的缺陷而往往導致內控評審流于形式。二是內控制度執行的整改問責機制不配套。內控監督特別是同級監督發現問題責任認定難、整改難、責任追究難。同時，內控監督評價結果與工作人員日常考核結果較難掛鉤，對責任人實施經濟處罰或采取更加嚴厲的處理措施則難度更大。三是內控制度執行的激勵機制不配套。內控制度執行尚無激勵機制相配套，激勵不足導致動力和活力缺乏，內控制度執行力下降。
二、對策建議
（一）狠抓宣傳教育，強化內控意識。一是各級領導班子應統一思想，高度重視內控制度建設，把內控制度建設貫穿于全部工作始終；要成立專門的領導小組，配備骨干力量，具體負責內控工作的組織、協調、檢查、監督、評價、考核等工作，使內控建設制度化、規范化。二是要不斷加大對員工職業責任、職業道德、職業紀律的教育力度，加強內部控制理念的灌輸，使全行員工自覺學習、執行內控制度，全面提高風險防范意識和能力。三是通過內控講座、專題調研、座談討論、征文、演講、知識競賽等活動，營造良好的內控氛圍。
（二）著力隊伍建設，提高內控能力。一要合理配置人員。要以保證重要內控制度的有效執行為出發點，遵循風險可控、數量適當、結構合理、符合實際的原則，將人員配備優先保證基礎業務部門，嚴格執行崗位分離、交叉復核、印押證三分管等內控制度“底線”。二要強化培訓增強員工素質。要開展形式多樣、針對性強的崗位培訓和業務知識學習，使每個員工學制度、懂制度、守制度，熟練掌握業務知識，提高風險防范的能力。三要定期輪崗鍛造復合型人才。對重要崗位人員實行跨部門定期輪崗制度，讓員工在不同的崗位上鍛煉。同時，建立業務崗位后備人員管理制度，使業務部門在人員離崗外出而部門內部難以調整的情況，可由后備人員頂崗，以保證業務的正常開展和內控制度的正確執行。
（三）完善規章制度，堵塞內控漏洞。一方面，建議上級行有關部門對現已制定的全行性、部門性內控制度進行收集、整理，形成相對規范的各項制度藍本或標準，解決下級行在建制過程中各自為政的問題。另一方面，基層行要發揮主觀能動性，不等不靠，通過整合自身內控制度建設資源，進一步提高內控制度的實用性和可操作性。內控制度要明確界定各崗位的職責權限，做到崗位之間、部門之間相互監督相互制約，特別是對國庫、會計、發行等要害崗位，要堅持相互監督、相互審查、相互復核，杜絕業務“一手清”現象，杜絕有法不依、有章不循、自行其事、違規操作的現象。
（四）推進體制改革，增強內控效能。一是推進人事制度改革。探索新的人員流出渠道，實施人員雙向選擇落聘待崗措施，強化人員管理，對違反內控制度并屢教不改的員工嚴厲處理，以儆效尤。二是實行業務整合。對部分政工類業務進行上收整合，以緩解縣級人行人員緊張的狀況。三是改革內審、紀檢管理體制。對縣級人行的內審、紀檢業務實行派駐制，增強內審、紀檢工作的獨立性和權威性。同時，擺正內審、監察與業務部門的關系，發揮內審、紀檢各自在強化內控管理中的職能作用。三是改革目標考核制度。特別是對事后監督、內審、紀檢等人員在晉職晉級、評先評優考核中要側重于工作責任心、工作能力和工作業績，合理考慮群眾的滿意率，使其在履行監督職能時更敢于“亮劍”，督促內控制度落實。
（五）健全工作機制，優化內控環境。一是著力完善制約機制。各股室作為第一道防線，股室負責人要定期對各項業務的風險點進行排查并制訂相應的防范措施。加大檢查通報和責任追究力度，杜絕屢查屢犯問題的發生。二是著力完善激勵機制。建立健全有利于優秀人才脫穎而出的選任用人機制，將內控制度的執行情況納入到職位競爭的考察范圍。在各部門的內控制度中加入安全目標完成情況的獎勵、內控制度執行情況的獎勵，提高員工執行內控制度的積極性。三是著力完善評審機制。建議上級行盡快健全完善統一、規范的指標體系，推動基層行定期開展內控自評工作。重點評審自訂的制度是否全面、是否符合上級規定和本部門的職責要求、制度的可操作性和時效性等，使內控制度建設逐步由一條線到一個面的轉變，形成一套內控嚴密，權責明確，程序合規，便于管理的內控制度體系。
【篇二】內部風險控制調研報告
這次調研是由葉飛老師帶領，柳一鯤學長和李俊義、李英姿學姐，我和盧宇參與。名義上是去位于東營的中國萬達集團和山東勝通集團進行企業實地調研，實際上還是本著學習的態度，趁著這個不可多得的機會去了解我們所學的課本知識和企業實際操作有什么不同。
一直也沒有人告訴我調研報告該怎么寫，所以我更傾向于把他寫成一個采訪報告。這次調研主要還是以采訪的形式開展，因此做了好些筆記。回去以后我整理了一下筆記內容，主要還是針對企業內部控制的幾個方面提出問題，回答當中加入了我自己的思考。其中有不對的地方還望斧正。
萬達和勝通一個成立于1988年，一個成立1987年，據說成立之前兩家公司同屬一家，頗有淵源，所以非常具有可比較性。萬達以輪胎、電纜為主導產業，勝通以鋼簾線、機械制造為主導產業。兩家企業都是山東乃至全國非常優秀的民企（中國500強），資產超過百億。
關于企業對大學生的看法
一、不能吃苦，適應環境能力差。
像萬達和勝通這一類以制造業為主的民營企業，員工70%以上都是來自專科和職業技術學院。這些剛畢業的新員工，還保留著一些在學校里養成的習慣，比如散漫、自以為是、不夠努力。企業大多會評價現在的大學生不能吃苦，這已經是一種公認的普遍的看法了。負責接待我們參觀萬達輪胎車間的主任在談到員工問題時解釋道，企業廠房位于郊區的墾利縣，位置偏僻且荒涼，招工時人家一聽怕受不了這個苦就不愿來了。所以萬達在廠房邊上為員工籌建了員工活動中心、籃球場、超市以及員工宿舍。勝通也面臨同樣的問題，盡管為員工配備超市等設施，還不具備員工要求層次。“雖然仍然不能改變偏僻的地理位置，但萬達在這方面以及做的不錯了，還是有一部分比較有自制力的學生愿意到廠里來的”。一方面，說明企業為吸引人才如今也在重視員工的需求并加大這方面的投入；另一方面，也委婉地點出現在的大學生不能吃苦，環境適應力差的缺點。
二、心浮氣躁，好高騖遠，不能在一個崗位上長久。
如今的大學生，在選擇就業方向時更加傾向于比較穩當的公務員和國企、外企，盡管民企開出的條件或許并不差甚至更好，為什么民企還是很難贏得優秀的大學生的親睞？。現在企業要發展，還是人才的競爭，民企的老總應該是愛才的，為什么企業很少到本科學校招工？顯然兩方都能滿足對方要求，這就是一個逆向選擇。一方面，大學生不能吃苦，民企壓力較大，且中國人的鐵飯碗觀念和等級觀念使民企在大學生在潛意識當中就比較排斥民企；另一方面，企業在招到一些比較優秀的大學生之后，培養了兩年，投入還沒有等到產出，大學生就跳槽走了，企業損失慘重。博弈的結果就是優秀大學生不愿到民企，民企不愿招收優秀大學生，反而是靠挖墻角將其他企業優秀人才挖過來。在于勝通老總交談中，他告訴我們前兩年企業在山財東方學院招了3、4名學生，都是很優秀的人才，到現在都已經考走了，沒有一個留在企業里的，如果不走，應該是重點培養的對象。其中一個經理就感嘆，自己出來工作就跟著老總干，雖然期間有幾次機會離開企業，但都放棄了，知道今天覺得自己當初的選擇是對的。有時候大學生為了尋找機遇，頻繁的跳槽，不一定是好事。
關于全面預算
全面預算是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。
萬達：
萬達集團實行全面預算也是一個逐步、循序漸進的過程。在企業成立初期，企業剛起步，毛利潤低，所以把內部控制的重點放在控制成本上。隨著企業不斷發展壯大，企業高層意識到，外部的膨脹，內部管理也要跟上。所以企業引進國內咨詢公司，以財務為管理核心，以會計內控為切入點，進行系統梳理，形成了由咨詢公司為教練模式，全員參與，提升管理能力。
05年開始，萬達內部就對全面預算有了一個系統的認識。主要有兩種觀點：一是對預算的準確性。意思就是預算要做到盡量準確，量力而為；二是超越就是發展。意思就是不妨把預算做高一些，努力朝著目標發展。兩種觀點都有其合理性。萬達采取的是第一種觀點，即基于準確，反應情況。這樣做的好處是企業能朝著一個期望值較低的目標平穩發展。
萬達采用浪潮的預算軟件，實行“兩上兩下”模式。所謂兩上兩下，就是由高層做出一個大體的目標下發到基層，再由基層根據自己的實際情況作出具體目標，然后層層匯總到高層，高層再根據匯總后的'結果調整整體目標，后下發到基層執行。實際操作過程中，財務部門的工作量將是巨大的。萬達把公司分為九級，從細分部門及以下四級、專業公司、戰略規劃板塊、母公司、總集團九層層層匯總，預算全員參與，無疑也是減少了財務人員的工作量。
這里我們了解到一個有趣的現象，那就是預算可以為負數。當某些部門因為外部或內部的原因出現嚴重虧損時，在一定時期內，扭虧為盈又顯得不太可能，我們可能會期待將這種虧損逐步縮小，但在做預算的時候，根據準確性原則，當然要將預算作為負數。
全面預算做出來了，就免不了因目標和實際數的差異而做出調整。這個工作是由公司一個常設機構負責的，叫預算管理委員會。預算管理委員會是由企業董事局主席擔任主任委員，吸納企業相關部門主管為成員，由此可以看出其權威性。萬達在每個月16號會準時召開預算執行分析會，會上由專門的咨詢小組提出問題，尋找問題，細致地追究源頭，牢牢把握預算的執行情況。
預算調整主要分為兩塊。一個是目標調整，每半年申請。這個就是大方向的調整，一般是宏觀情況有重大變化才會發生。其申請過程也是極其嚴格，不僅要符合企業之前制定出的六條硬性標準，還要經過高層的嚴格把關。總之，一個企業的整體目標不宜輕易變動。另一個就是局部調整，每季度。這個是在預算目標范圍之內可調，由預算管理委員會批準，相對就要容易的多。不過企業還是不鼓勵預算調整，每次調整都會給考核扣分。
這里也就體現了全面預算的功能了。每個部門的預算都與自己的考核掛鉤，完成了預算給考核加分，調整和不能完成預算給考核扣分。企業也是以這種管理方式使得預算不至于成為一紙空文。萬達內部如今幾乎人人都會關注預算，使預算成為內部控制的一個有力工具。
勝通：
勝通坦言自己全面預算這一塊已經引起重視，但還未逐步落實。我們具體問題具體分析，勝通集團的支柱產業是鋼簾線（橡膠輪胎骨架），上游原材料來自寶鋼、青鋼等鋼鐵集團，下游消費者是輪胎制造企業。也就是說勝通比較于萬達，他的特點就在于它處于中間環節。所以它的上下游都受制于人，預算的浮動較大。如今面臨的問題就是成本上升，價格上不去，利潤空間縮小。所以勝通在做預算的時候有其關注的是成本的控制。勝通設置了一個成本核算中心形式預算的職能，通過牢牢控制成本降低企業風險。這也是一個完全合理的做法。
關于采購業務、銷售業務
采購是指購買物資（或接受勞務）及支付款項等相關活動。
銷售是指企業出售商品（或提供勞務）及收取款項等相關活動。
萬達：
萬達根據產業的不同設置了三大供應（采購/物資）公司，實際上就是設置了專門的請購部門，負責本產業的采購業務。專業公司把采購計劃報到物資公司，物資公司就會按需購買。
大宗采購應當采用招標方式。之前按照質量要求篩選一些投標企業，然后根據誰給出的價格低當場成標。注意這里只有一個標準那就是給出的價格低，這樣是經濟劃算的。為什么不選質量優而價格可以接受的呢？因為在投標前要對供應商進行實地考察，這一步已經根據質量要求把不合格的競標者淘汰出局了，如果選擇質量優而價格卻偏高的產品，質量過剩也造成了一種浪費。招標是要由生產公司經理與財務人員一同參加的。
采購也是要做預算的，一般根據訂單起點作預算。對市場的合理預測也是降低采購風險的一項工作，不過這個更多的是由采購部門進行預測。
倉庫收貨時采購的另一重要環節。萬達建立起了采購、倉庫、過磅、質檢四個部門相互制約的體制來保證采購驗收審核的嚴密性。首先采購部門有采購的單據，當一項原材料到貨時，過磅部門首先稱一下原材料是夠足量，質檢部門再抽樣檢查原材料是否合格。當三項數據符合時，驗收員錄入之后倉庫就可以收貨了。假如其中一個環節出現問題就不能收貨。
銷售注重的就是應收賬款。應收賬款是由銷售部催繳還款的，賬款和業務員息息相關。一旦發生壞賬，則要責任追究。萬達還會對客戶的信用評級。一般大單的匯款率為三個月，超過這個時限，則按賬齡計提壞賬準備。
勝通：
勝通集團下屬多家分公司。分公司沒有開設銀行賬戶，設1名財務人員向總公司申請資金。這樣的分公司雖然是獨立法人，但僅相當于生產車間，只負責生產和供銷。
作為主導產業的鋼簾線，其原材料是來自寶鋼、青鋼等鋼鐵公司。進貨渠道比較單一。原先企業用的鋼材只有寶鋼能生產，所以那時候還需要向寶鋼預付定金。如今還有另外幾家鋼鐵企業能生產，所以不需要定金，即需即買。大宗采購仍需要招標，取價格低者。
企業的客戶也是制造業企業，及銷售并不面向消費者，所以勝通和幾家輪胎制造商都有戰略性合作。一般是60天回款。據說還沒有產生過壞賬。
關于合同管理
合同指企業與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。
萬達和勝通對合同的管理基本相同。集團公司設法律事務部，下設法律專員，負責審核合同，合同專用章就由法務部保管。合同的起草部門就是簽訂部門，比如銷售合同就是由銷售部門起草，交由法務部審核，通過審核后加蓋合同專用章。
后記：非常榮幸能參加這樣調研活動。通過走進企業，面對面與企業家交談，將課本上的抽象知識從企業老總口中驗證，補充，很多疑問都豁然開朗。咱們學財務的，光看課本可能真的很枯燥，但從企業來重新認識這些知識，一下子就鮮活起來。2天的行程學到了很多，真心希望這樣的活動能在咱們同學之間推廣。后非常感謝葉老師和鯤哥，以及兩位學姐。
【篇三】內部風險控制調研報告
重慶泛嘉森和林業開發有限責任公司成立于20xx年1月14日，主要經營竹子的加工與銷售，地址位于XX市XX區新南路388號天鄰風景7棟16-1，注冊資本100萬，現有職工20人，內設人事行政部、財務部、運營部、項目部等機構，由于是今年才成立的新公司，因此目前的年產值和年銷售額為0，目前主要是進行一些前期的投資，所以目前的經營狀況是虧損的。公司的宗旨是創立泛嘉品牌、真誠回饋社會。公司的經營目標是大建設大林業、資源整合、規模化經營。公司的精神是創新：摒棄因循守舊、不敢于打破常規的舊觀念，敢于創新、勇于用創造性思維處理業務；務實：一切從人本思想出發，我們倡導理念優化，但需要結合需要，盲從和過度的幻想不應在實際中體現；誠信：倡導誠信經營、誠信工作、誠信待人，今日的誠信理念，明日的誠信品牌；責任：企業責任、社會責任、崗位責任，讓責任意識深入企業的每一個角落、員工的每一處意識，責任立業、責任立人。公司的核心價值觀是責任心：遇事不急躁、處事具風度、責任樹根本；事業心：個人的成長和企業的發展同體，實業的做強和事業心的養成同源；創造性：合適的人員放在合適的崗位，合適的理念用在合適的產品，合適的“幻想”用于合適的創新。
一、重慶泛嘉森和林業開發有限責任公司加強內部控制的必要性
（一）保證會計信息的質量。
1、內部控制是通過制定和執行與業務處理程序、科學的職責分工，使會計資料在相互牽制的條件下產生，從而有效地防止錯誤和弊端的發生，保證會計資料的正確性和可靠性。可以讓我們在工作中可以明確自己的主要職務，以便更加快速的完成相關工作。
2、通過建立完善的制度和程序來防止錯誤和舞弊的發生，提高管理的效率。目前公司沒有完善、有效的內控制度，致使會計資料在傳遞過程中因相互脫節而發生問題，導致會計信息失真。所以，科學、完善的會計內部控制制度度是保證及時為公司工作提供可靠、準確的會計信息的基礎。
（二）依法理財的關鍵。
1、為促進公司會計內控制度建設加強單位內部會計監督，強化內部自我約束機制，提高會計信息質量，《會計法》明確規定“各單位應當建立健全本單位內部會計控制制度”。
2、《會計法》是深化會計改革，促進市場經濟健康發展的保障。而且，會計內控制度能夠保證國家對各單位的宏觀控制。國家制定的一系列財經紀律及法規都要求各單位通過制定內部會計控制制度來落實，各單位通過實施內部會計控制制度實現自我約束。
二、原因分析
（一）內控意識相對淡薄，特別是“一把手的內控意識淡薄”。
內控意識是內控環境中的一項重要內容，良好的內控意識是確保內控制度得以健全和實施的重要保證。現在許多單位為了節約資源都是請一個人幫忙做很多事情，經過了解發現我還沒有進入這家公司的時候只有一個人處理事情相關的。工作。使得在工作中經常出現舞弊的現狀，導致了員工貪 污的種種不好行為的發生。
（二）資產管理和控制制度有待加強。
財務部門通常只能起到“核算”作用，對業務來龍去脈，對單位重要事項的決策、實施過程和結果均不了解，但對資產的使用過程仍缺乏相關的內控制度。對于資金的用途不清楚會計人員只是在業務發生時將其登記到賬簿上，對于產品是不是實行會計集中核算后核算中心管賬不管物、單位管物不管賬，“兩張皮”現象更嚴重。
（三）財務會計基礎工作較為薄弱，財務管理制度很不健全。
有效的管理控制需要有堅實的基礎包括制度建設、人員素質等。可是財務會計基礎工作仍較薄弱還需要進一步的強化。我們單位迄今還沒有單獨制定內部的財務管理制度，許多財務事項的運作與管理措施僅是慣例，而沒有相應的成文制度保證，誰也說不清應該怎么做，管理的隨意性較大。有的單位雖有內部財務方面的管理制度，但很不完整。
（四）內部控制方法體系不夠完善，業務流程不盡合理。
業務流程和控制方法體系是內部控制的核心環節，其合理、有效與否直接決定著能否實現控制的目的。目前公司內部財務與會計控制方法體系很不完善，主要表現在：崗位設置問題較多，不合理兼崗現象較為普遍。在實際工作中，基于編制有限、人手緊張等原因，許多單位都有不合理不合法的兼崗現象，不相容職務未能合法合理分離。
三、對重慶泛嘉森和林業開發有限責任公司進一步加強現金管理的見意
（一）加強單位負責人的自覺控制意識
內部控制成敗如何取決于工作人員的控制意識和行為，單位負責人內部控制自覺意識和行為又是關鍵。有時內部控制本身也有局限性，主要是單位領導人控制的隨意性，或不嚴格執行內部控制制度，使“人治”因素增大。因此，提高單位負責人自覺執行內部控制制度的意識顯得尤為重要。
（二）完善內部控制
明確相關人員的責任、權利、義務，對各項財產物資應采取限制接近措施，嚴格限制未經授權人員對資產直接接觸，定期對各項財產物資進行盤點，并將盤點結果與會計記錄進行核對，出現不一致時應分析原因、查明責任、完善管理制度。對債權、債務應督促經辦人及時核對、清理，避免和減少資產流失，壞賬損失需按規定程序經批準后核銷。
（三）增強會計基礎工作，強化會計系統的控制作用
會計基礎工作薄弱嚴重制約了單位的內部控制制度建設和預算的實施效果。因此，要提升內部控制水平，為財政“節流”奠定堅實的基礎，還必須重視改進會計基礎工作，強化會計系統的控制作用。對會計基礎工作的全面檢查制度，并建立相應的獎懲制度。
（四）建立健全行政事業單位內部控制制度體系
收支兩條線管理、部門預算、政府采購、會計集中核算、國庫單一賬戶體系等，都應建立適合其特點的內部控制制度體系，如公司同時符合以上條件就應建立健全內部審計制度。這項控制很重要，而且很有必要，單位內部的經濟活動、管理制度是否合理、合規、有效，由內審機構進行評價，可以有效化解組織風險，對整治舞弊、促進廉政建設也起到一定作用。
經過近5個月的工作，我了解到自己在工作中有許多的不足和不懂之處。不過也讓我學會了很多，在還沒有工作時候我總是認為工作是那樣的簡單。我這次真正的工作了以后才了解，其實很多事情都不是想的那樣簡單！這次的工作和我原來的兼職是如此的不同，像他們說的只有你經歷了以后才會了解。也只有經歷了以后才能夠明白更加多的道理，就比許多東西要在你真正失去了以后才能夠懂得珍惜一樣！現在我覺得自己就像是這樣，雖然工作中有很多的不滿，可是讓我了解、懂得的東西和這些比起來又算的了什么呢！以后在工作中更加的是努力于堅持，如果你不堅持什么事情都不能夠做好。堅持也是對自己的另外一種鍛煉，只有堅持的人才能夠成功。半途而廢的人永遠不可能到底成功的彼岸！
雖然在學校學習了許多會計的相關知識，但是在實際工作中我還是有許許多多的東西不能夠運用到實際工作中去。在工作中自己就像是重新從零開始學習，在遇到很多問題時也不清楚應該怎么樣子去處理！在工作中通過不同人的指點和幫助，在通過自己慢慢的摸索和努力讓我慢慢的了解到應該怎樣才能更好的做好這份工作。我們需要把在學校學到的相關的專業知識通過自己不斷地努力和細心的研究運用到在工作中，我們還要在做每一件事情的時候更加要想想問什么要這樣做。工作中需要我們非常的仔細、認真和小心，在開發票過程中要特別認真。雖然會計工作時常讓人覺得很無聊和繁瑣，可是自己只要把一件事情做的很好的情況下又為自己感到非常的高興！這就是人們說的小小的成就感會讓自己感到滿足，可是當自己做一些事情做錯時又會非常的失落和難過。這就是有錯誤知道改正這樣才可以使自己進步吧！
人與人之間的相處真的很重要，我才進入公司工作時什么都不懂、不會！通過同事的幫助和指點讓我慢慢的開始了解工作的相關的處理流程和相關的產品知識，在和客戶想處得同時他們也很友善和體諒。如果你不能夠以真誠、友善的心來對待你身邊的人的話他們也不會用相同的心來對你，這樣就會讓你在和同事工作起來就不能夠好好合作把工作做好。工作起來也是非常的累，工作效率也不能夠提高！這樣就讓我們浪費了許多時間，在你有不明白的問題的情況下也沒有人能夠幫助你。我們做許許多多的事情更加多的是要體現團隊的力量，一個人的力量是有限的。不管你自己的能力多好，也是需要人與人之間的相互之間的幫助。松下幸之助說過：每個人都擁有不同的智慧及無可限量的潛能，當大家對此有所了解，并同心協力加以開發時，就能為社會帶來繁榮！
